老板基于行业前景作出的策略跟企业实际现状不

作者:瘟疫公司 进化

做好一个企业的老板,从来都不像大众想象的那样容易。一个人一旦做了老板,就永远将自己脱离了舒适区,通常情况下,没有一个人能告诉CEO们该去做什么,每个企业都不同,即使是前辈们的建议也不能完全的贴合企业的发展。

但是有时候,CEO们最大的烦恼可能来自于企业内部:自己的决策总不能很好的传达给员工。可能企业身处于一个前景十分广阔的行业,CEO们出于对未来的预见而心潮澎湃,对工作有挥斥方遒的激情,但这种激情却无法对员工的行为起到激励作用,甚至有时候南辕北辙。企业缺少的,事实上不仅仅是凝聚力,还有所向披靡的前进动力。老板们知道的很多,传达下去的却很少,最后只变成了干巴巴的行动,看起来毫无道理,员工也无法从中看出背后的用意,缺少一个发力的方向。

还有的时候,老板基于行业前景作出的策略跟企业实际现状不贴合,双方缺乏有效的沟通和反馈机制,老板们困惑为何员工的工作无法达到预期的效果,员工也因无法施展行动达成目标而苦不堪言。

What a CEO does

老板基于行业前景作出的策略跟企业实际现状不贴合。说起CEO和老板们的工作,我最喜欢的定义来自AVC上的一篇What a CEO does:

一个CEO只需要做三件事:设定整个公司的长期目标(Vision)与策略,并且明确的与所有利害关系人(Stakeholders)沟通这些目标与策略;吸引并且留下对公司而言最棒的人才;确认银行里永远有足够的现金。

短短三句话完全抓住了一个CEO该做的核心工作。一个企业很像一艘船,驾驶的第一要务就是设定船的航向,我们的伟大目标。这个目标就是大家口中的Vision,也就是「愿景」,更加是「预见」——一个成长中的公司不应该只是「希望」某个未来会发生,他应该是「看见」了未来会这样的发生。当然「预见」与「幻想」只有一间之隔,而这中间的差距就是做功课、观察、分析、辩思、感受。这些工作通常是CEO完成的。

老板基于行业前景作出的策略跟企业实际现状不贴合。老板基于行业前景作出的策略跟企业实际现状不贴合。老板基于行业前景作出的策略跟企业实际现状不贴合。一个CEO通过艰辛的工作看穿了世界的五个层次(Events,Patterns,Structures,Mental Models,Container,此处暂不展开),然后预见未来的发生。在锁定了伟大的目标后,还必须设定伟大的航道——即所谓的策略。如果预见是Where/Why,那策略就是How。

而光是自己看清楚目标、想清楚策略,那还不够,身为一个CEO,你的工作必须还要加上把目标与策略清楚的向所有Stakeholders——也就是团队、股东、供应商、合作伙伴等一一沟通,让他们能够协助你执行上述策略,一起把船开向目标。

老板基于行业前景作出的策略跟企业实际现状不贴合。问题往往就出现在这个环节,沟通,尤其是这种上传下达的沟通,单凭会议或者书面文件是无法充分沟通的。尤其是CEO们所接受的巨大信息量,没有办法充分传达给员工。一个企业在社会中,为了解决社会问题而运转,这背后所设计的五个层次「事件、规律、结构、心智模型和价值观容器」,除了简单的「事件」,其他的东西可能只有少数人通过自我学习有所了解。

如何解决?这种上传下达之间的信息流失率,对企业的长远看来绝不是好事。员工身处其中,作为棋子却不知道方向,永远不能成为将军,不能帮助员工成长的企业也是一盘散沙。

信息的传达是双向进行的

要解决信息的流通问题,除了建立公司的知识管理体系,最重要的是建立稳定而高效的目标与计划沟通「结构」,链接管理层的知识体系、愿景目标、决策步骤,和员工们的行动与反馈。

1.建立公司知识成长体系

之前我们小组内部建立一个微信群,名为信息筛选,组内的人看到有趣有用的行业文章,都会发在群里大家一块阅读讨论。后来发现,想起来的一篇文章,记得之前在群里发过,但是回头翻找不到,不知道哪天不小心删除了聊天记录,所有的信息也无法检索,那篇有用的文章再也找不到了。

用微信做知识管理的弊端是,1.不能有效沉淀信息,2.无法分类和检索,3.针对内容的讨论不能做有效的记录,很杂乱。

后来我们就开始用自己的软件来解决问题,其实一个看板或者笔记本文件夹都能很好地解决知识管理的功能,缺点是不及微信分享那样顺手,这个跟习惯的建立可能也有关,日事清这个产品也在不断改进以改善体验。

针对文章内容的讨论会有效地留存在留言区,有一些讨论甚至引发了针对下一步工作内容的讨论。一开始大家在工作软件里聊天还很拘谨,但是因为拘谨,所以说的每一句话都是有价值的信息,不像微信一样所有的信息混杂在一起。

我们还用计划看板有效建立了公司图书馆,所有的书由个人报名,公司购买。书的借阅、归还可以用标签功能实现,所有的书目都能够搜索,阅读心得和读书笔记都可以在评论里实现。

这是知识管理最初级的两个功能,企业所处行业不同,需求和学习环境也不一样。

比如,一个人去参加一个会议所做的笔记,所有人都能通过查阅来快速了解会议的精要;一个小组做项目积累的经验,做了有效的记录之后,即使在骨干成员离职以后,这些记录也在一直累积和迭代,新员工快速学习,换了新血液的队伍也能够高速成长……有了高效的知识管理体系,团队的成长效率是很快的。

2.计划与目标的可视化与反馈

企业目标一般通过会议传达,会议可以有效鼓舞士气,但是在信息传达上的低效性是有目共睹的,因为在传达过程中存在很大的信息流失率。年会的时候定下来年的目标和自我激励,可能开年上班的时候已经忘了;季度计划绝对不可能有三个月的保质期,月度计划也不会一直存在在员工的脑海中,周计划只能记到周三,因为周四就开始期待周六了……至于每日计划,可能在没有时间管理理念的公司,这种东西,根本不存在的。

最可靠的做法是,将目标可视化,记下来,贴出去,及时更新,随时可以查看。

这是自上而下的传达,计划不是一成不变,可以在项目进展过程中及时更新,所有的更改记录也会显示在操作记录中。

另一方面,在项目执行过程中的反馈,是促成计划朝着有效、高效方向改进的重要信息。目标与决策的偏差,就是依靠实际操作中的经验来修正的。

计划和笔记,都能很好地实现项目过程中的反馈功能。

同时,工作日报实际上是比项目更细分的以每天为单位的反馈路径,用得好能更加有效的完成工作经验的累积。我们曾经实践过,一个同事离职,新同事进来,用两个周的时间学习了前任同事的工作日报,基本上就能完成工作的无缝衔接。但是达到这个效果很难,员工对工作日报的排斥是与生俱来的,记录也不是事无巨细都要进行,只记录有价值的信息,需要管理者与员工进行一段时间的实践与磨合。

运行一个企业如大海行船,每一艘船都在孤独前行,祝好!

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